Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, внедренные в Соединенных Штатах уже где-то в начале века, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции.
Многие из нас хорошо помнят те недавние дискуссии, в ходе которых их участники пытались объяснить причины резкого снижения темпов экономического развития Великобритании после окончания второй мировой войны. Одной из причин, безусловно, является тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели "отставать" от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня.
В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного государственного научно-исследовательского института при смещении с должности руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить. Правда, он мог бы быть понижен в должности.
Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше.
В книгах по управлению часто упоминается термин "норма управляемости", утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий).
Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: "Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие?
На написание первого варианта делового отчета может потребоваться, например, шесть - восемь часов. Вряд ли будет возможным выполнить эту работу за семь часов, уделяя ей два раза по пятнадцать минут в течение трех недель. Чаще всего в результате такой работы появляются лишь разрозненные листки, на которых записаны какие-то неясные мысли. Если же запереться в кабинете, отключить телефон и целиком уйти в работу, то вполне возможно за пять или шесть часов написать то, что я называю "нулевым вариантом", то есть непосредственным предшественником первого.
